cours de management -5- L’aspect relationnel dans les activités humaines

et principalement dans les activités physiques et sportives

Préalable

Ici nous aborderons le domaine des relations. Nous allons aborder l’aspect de la dimension psychologique des individus lorsqu’ils cherchent à communiquer entre eux.

Les responsables pédagogiques ont progressivement compris que leurs actions ne pouvaient se limiter uniquement sur des connaissances biologiques ou par la mise en jeu des composantes technico-tactiques. Enclencher une dynamique de réussite nécessite de la part de l’entraîneur une compréhension des mécanismes psychologiques. Celle ci est sous jacente dans les processus relationnels qui vont conduire l’athlète, l’équipe sur le chemin de la réussite.

L’aspect relationnel prend ancrage dans la sphère des mécanismes en rapport avec l’affectivité. Or l’affectivité suscite trop souvent des réactions de méfiance. Ce concept – l’affectivité – ne se laisse pas facilement cerner. Par exemple :

Tantôt on en parle sous l’angle du plaisir – pas facilement analysable.

On parlera de relations affectives pour souligner des liens chaleureux qui unissent des individus entre eux.

Tantôt on en parlera sous l’angle d’un caractère angoissant pas facilement analysable non plus.

Lorsqu’il est question de conflit grave entre joueurs et entraîneur.

Le cartésien ne sait pas l’appréhender, c’est souvent un terme « suspect » comme tout ce qui touche à la psyché, une variable de trop qu’il vaut mieux mettre de côté pour mieux travailler sérieusement. Pour eux cette variable est du domaine de l’irrationnel. Comme tout ce qui est irrationnel, ces éléments ne peuvent déboucher sur l’élaboration de lois générales. Nous nous souvenons, lors de l’étude de l’évolution de la psychologie, de la volonté de dépasser les méthodes axées sur l’introspection, considérées comme trop subjectives et de ce fait ne pouvant prétendre constituer une orientation sérieuse à l’approche de la connaissance.

Ce concept reste souvent du domaine du flou, de l’irrationnel, du plaisir et qui, de ce fait, ne peut être retenu dans les travaux sérieux.

Or, à l’opposé, certaines orientations des savoirs, entre autres les courants psychanalytiques et, plus tard, les courants comportementalistes – les premiers répondant à la question du « pourquoi » ceci existe et les seconds répondant au « comment » agir – leur reconnaissent une importance décisive dans l’étude de la conduite humaine.

Il est certain que le maniement de cette variable n’est pas aisé. Il existe une nuance importante entre ceux qui en parlent et essayent d’en tenir compte et ceux qui se contentent d’une prise de position théorique vite démentie lors du passage à une pratique qui reste somme toute essentiellement technicienne et qui de ce fait évacue ce concept difficile à manier. Le décalage ente le « faire » et le « dire » témoigne de la difficulté à composer avec une affectivité qui interroge les relations entre les joueurs, athlètes, surtout entre joueurs et entraîneurs et donc l’entraîneur lui même.

Dans cette étude, nous allons essayer de proposer des repères susceptibles de nous aider à mieux comprendre l’aspect relationnel au sein de la pratique sportive.

Plan de l’exposé

Introduction

1.       Approche générale des processus de communication

a.      Généralités

b.     Approche théorique des concepts de groupe, de dynamique des groupes

c.      Explications de quelques mécanismes sous-jacents

2.     La dynamique des groupes sportifs

a.      Généralité des processus de communication dans le domaine sportif

3.     Les incidences pédagogiques : la relation « maître – entraînés »

a.      Position du problème

b.     Quelques causes de conflit

c.      Quelques mécanismes de résolution de conflits

d.      Approche de quelques outils

4.     Conclusion

1.Introduction

Approcher les problèmes relationnels, que ce soit au travers de la conduite des individus dans leur vie de tous les jours ou, plus particulièrement, en situation de pratique sportive, c’est assurément mettre en évidence des processus de communication. Sans communication, la relation ne peut exister. Cette relation est-elle durable ? momentanée ? imposée ? Quels en sont les mécanismes sous- jacents ? En un mot, il va falloir aborder les problèmes concernant sa dynamique. Les interrogations étant levées, nous essayerons d’approcher de façon spécifique la dynamique de groupe.

2. Approche générale des processus de communication

a) Généralités

Nous disons que la relation qui s’installe entre individus s’appuie sur des mécanismes relatifs à la communication.

Communiquer suppose donc la mise en présence, lors d’une durée variable, d’au moins deux personnes.

On va parler alors d’un système accepté par tous où un émetteur propose un message sous diverses formes (ce message peut être verbal et/ou non verbal) et un récepteur qui reçoit ce message, le décode – donne une signification – et agit en conséquence. Il va de soi que chacun des interlocuteurs va avoir la position d’émetteur et de récepteur, à tour de rôle, s’ils le désirent. Ceci n’étant pas obligatoire, l’émetteur peut transmettre uniquement, le récepteur recevoir un message uniquement. Ex : un enseignant donne un ordre à son élève, l’enseignant est l’émetteur, l’élève le récepteur.

Si la communication suppose l’échange, celui-ci peut, selon les cas, se faire en sens unique.

Communiquer suppose l’élaboration d’un message qui soit compris, c’est à dire lisible, décodable, qu’il ait, pour le récepteur, une signification.

Ex : un langage mal adapté qui ne correspond pas au niveau socioculturel du récepteur,

Une formulation laborieuse et peu claire

Un message proposé dans un contexte où le bruit, des parasites viennent troubler la qualité du message.

Qu’est-ce qu’un parasite ? :

émettre un message verbal dans un brouhaha,

émettre un message pendant que ceux ou celui qui écoute(nt) sont/est absent(s),

émettre un message pendant que le récepteur est occupé ailleurs.

Pour qu’un message soit bien réceptionné et accepté, il est nécessaire qu’il soit « lisible », « compris », « crédible ».

La crédibilité du message fait référence à l’accord entre « ce que je dis » et « ce que je suis ». Autrement dit il faut qu’il y ait une cohérence entre la communication verbale et la communication non verbale.

Qu’est ce que la communication verbale ? C’est celle que nous donnons par la parole, par le choix des mots, le ton et le débit, que nous émettons.

Ce n’est pas la seule. Nous communiquons aussi, et même plus, par le non-verbal qui est un langage corporel ou gestuel. Ce langage est plus important que le verbal parce qu’inconscient et donc révélateur. S’il y a incohérence entre le mot dit par l’émetteur et sa gestuelle, ses mimiques, le récepteur le ressent comme maudit et le message est perçu négativement par le récepteur.

Nous communiquons de différentes façons :

Transmission de la communication

	Canaux de la communication	Véhicules de l’information	Moyens de capter l’information
Information sonore	Sens de l’ouïe	Parole Bruit Crie Silence	L’oreille	Ecouter Entendre
Information visuelle	Sens de la vue	Image Ecriture Signal visuel Gestes Comportement Mimiques	La vue	Voir
Information olfactive	Sens de l’odorat	Odeurs	Le nez	Sentir
Information tactile	Sens du toucher	Température Aspect tangible Caresse Contact Coup	La peau	Toucher
Information gustative	Sens du goût	Saveur le salé le sucré l’amer	La langue	Goûter
Information intuitive	La pensée	le Cerveau	« le 6° sens »	Ressentir

La communication passe par un ou plusieurs canaux à la fois. La cohérence de l’ensemble donne une signification crédible au message. Entre une opposition entre ce qui est dit - la parole , et la gestuelle, c’est la communication gestuelle qui est retenue. La communication verbale est consciente - en principe, la gestuelle inconsciente (comme l’information intuitive) et c’est elle qui est la plus signifiante, c’est elle qui permet de détecter les non-dits et, par conséquent, que l’on retient. Il faut savoir que nous communiquons à 75% avec le non-verbal et seulement à 7% avec la parole.

Dans le domaine sportif, c’est la communication non verbale qui est privilégiée. On le voit très bien entre l’entraîneur sur le banc de touche et le joueur sur le terrain.

Parfois la communication passe par un seul canal et demande à être décryptée avec beaucoup d’attention : le dessin, la peinture ou la sculpture par exemple, ou demande une sensibilité comme la musique, la lecture. La communication téléphonique mérite une considération particulière à cause de son importance quotidienne.

Enfin une communication, dont on ne parle pas, mais dont l’emploi est primordial, est l’intuitive. Pourquoi, comment peut-on dire qu’une personne est sympathique, antipathique ? C’est une communication qui passe d’une personne à une autre inconsciemment de l’émetteur au récepteur Qui ne s’est trouvé invité par un groupe et de ressentir un accueil chaleureux ou froid ? Le médium est inexistant. Face à une population qui baigne dans une éducation imprégnée de Taoïsme (Japon - Chine) l’Occidental se trouve souvent désarmé : aucun sentiment ne transpire de leur attitude. Chaque culture développe une communication particulière qui lui est propre. (cf PNL dans ce blog)

D’où vient cette communication ? Elle provient de notre inconscience, de nos souvenirs, eux-mêmes rattachés aux différents niveaux de cette inconscience. On l’appelle notre 6° sens. Certains, on ne sait ni comment ni pourquoi, sont capables de « prévoir » des catastrophes naturelles. Des chiens sont habiles pour ressentir une crise d’épilepsie ou autre malaise chez leur maître bien avant que celle-ci ne se manifeste. Ce sens particulier, nous le conservons sous la forme que nous appelons « intuition ». Les femmes de culture animiste, travaille la terre avec leur tout jeune enfant sur le dos et sans couche culotte. Elles « savent » quand leur bébé éprouve la nécessité de faire leurs besoins. La psychologie cognitive développe profondément cet aspect.

Notre décodage se fait sur de multiples signes extérieurs auxquels nous attribuons une signification. La manière de se déplacer – raide ou chaloupée -, de bouger, de s’habiller, notre gestuelle avec les pieds, les mains, le port de la tête, nos mimiques, notre manière de parler – monocorde ou pas – font que nous donnons des renseignements complémentaires sur le contenu du message.

Une attitude rigide a tendance à être prise pour de la sévérité alors qu’un comportement plus souple induit des mécanismes d’attirance, de sympathie.

On va parler aussi de communication qualitative et quantitative.

L’aspect quantitatif peut se trouver révélé par la nature du nombre des échanges entre individus, alors que l’aspect qualitatif précise le niveau de communication et, en définitive, la force du lien qui se tisse entre individus.

Les niveaux mettent en évidence des mécanismes de neutralité, de rejet, d’attirance. Cet aspect est souvent inconscient, pas toujours.

b) approche théorique des concepts de groupe, de dynamique de groupe.

Si certains auteurs contestent l’existence du concept de groupe, prévalant que seules les relations entre personnes ont de la valeur, d’autres, au contraire, affirment le contraire. On peut dire qu’un ensemble de personnes réunies est beaucoup plus qu’une simple addition de personnes. (cf la logique ok mais laquelle sur ce blog)

C’est vrai aussi qu’aucun groupe ne ressemble à un autre. Cela est dû, certainement, aux personnalités qui composent les groupes, d’une part, et au motif qui les réunit, d’autre part. Les interactions entre membres le constituant définissent une originalité spécifique.

On peut préciser, s’agissant de groupe, 5 distinctions fondamentales : la foule, la bande, le groupement, le groupe primaire ou restreint et le groupe secondaire ou organisation.

·        La foule qui est un rassemblement spontané de gens qui ne se connaissent pas forcément,

·        La bande qui est un rassemblement de personnes sous la houlette d’un leader qu’ils se sont choisi ou accepté,

·        Le groupement qui peut être un rassemblement de personnes qui ont choisi un modèle de fonctionnement au sein d’un cadre choisi par ses membres (associations de sportifs, philosophiques, religieuses, etc…),

Le groupe primaire que nous allons étudier.

Le groupe secondaire ou d’organisation qui est l’exemple type d’une grosse administration ou grosse compagnie privée : fonctionnement au sein d’un cadre hiérarchisé et structuré.

Ces cinq types de groupe ont en commun plus ou moins fort un besoin d’appartenance à….

Proposons quelques unes des caractéristiques psychologiques qui distinguent les groupes :

·        Les interactions : échanges verbaux ou non. L’interaction définit le fait que chaque membre du groupe agit et réagit par rapport à tel membre ou au groupe entier de façon directe sans intermédiaire.

·        L’émergence de normes : on appelle « normes » des règles de conduites. Elles naissent à la longue dans un groupe primaire. C’est à dire qu’au fil du temps, le groupe se structure.

·        Existence de buts collectifs communs : résoudre un problème, survivre, effectuer une tâche, s’organiser défensivement, sont autant de buts du groupe comme tel. La communauté de buts est le ciment du groupe. (Association de défense des victimes d’attentats, Eglises, Associations philosophiques……)

·        L’existence d’émotions et de sentiments collectifs ; correspondant aux situations dans lesquelles se trouve le groupe et engageant à des actions et réactions collectives. (Association des Evadés de Guerre – après la dernière guerre de 39-45).

·        Emergence d’une structure informelle qui est de l’ordre de l’affectivité et qui est l’organisation et la répartition de la sympathie-antipathie (Informelle parce que non officielle et souvent non consciente).

·        Existence d’un inconscient collectif. Histoire commune vécue par le groupe, son existence collective, son passé sont sources de problèmes latents et de points « sensibles » qui, sans être présents à la mémoire actuelle, font partie de la vie du groupe et de ses réactions. (On peut le voir dans les régiments d’élite dont la bravoure se perpétue au fil du temps).

·        Etablissement d’un équilibre interne et d’un système de relations stables avec l’environnement.

A côté de ces facteurs psychologiques, on peut citer aussi :

·        La structuration (degré d’organisation interne et structuration des rôles)

o                               Ex : une foule                          --à degré faible

o                               Une équipe de sport collectif --à degré plus élevé

·        la durée de mise en présence : elle peut aller de quelques minutes à plusieurs années ;

·        le nombre d’individus le constituant

·        les actions communes, etc.

Pour G. GURVITCH le groupe se définit ainsi : « il n’y a groupe que si une certaine cohésion se manifeste au sein d’une collection d’individus. Le groupe est une unité collective réelle, qui repose sur des attitudes collectives, au sein de laquelle les formes de sociabilité présentent une cohésion relative et qui poursuit l’accomplissement d’une œuvre commune ». (cf les méfaits du groupe dans ce blog)

Cette approche met en évidence une donnée essentielle à tout groupe : le degré de cohésion. Cette cohésion est elle-même dépendante d’un certain nombre de facteurs que tout éducateur, habitué à vivre des situations groupales, peut facilement repérer :

·        le nombre d’interactions entre participants

·        les objections du groupe à court terme

·        la compétitivité du groupe vis-à-vis de l’extérieur

·        le besoin de sécurité des participants

·        le besoin de communication des participants

·        le besoin de prestige des participants.

Le groupe primaire ou restreint

Le degré de cohésion peut être apprécié par diverses techniques dont la plus connue est le test sociométrique qui aboutit à l’élaboration d’un sociogramme permettant « une vision claire et précise du degré d’organisation d’un groupe et de ses réseaux de communication » : Jacob Levy Moreno.

Le sociogramme est la technique qui permet de décrire et mesurer le jeu de force qui se trouve au sein d’un groupe.

Kurt LEWIN a légué à l’approche relationnelle le concept de dynamique de groupe (entre 8 et 30 personnes) qui cherche à mettre en évidence l’importance du groupe en tant qu’entité. Voir aussi les travaux de Léon Festinger.

Si l’un des éléments du groupe est modifié, c’est l’ensemble qui se modifie. Le groupe se présente donc comme le résultat d’interactions spécifiques, il possède sa dynamique propre. Ce terme de dynamique est à comprendre dans le sens qui lui est donné en physique : « étude des forces agonistes et antagonistes », c’est à dire que ce qui va être révélé sont des mécanismes d’attirance, de rejet, de neutralité, spécifiques d’un groupe observé et caractéristiques du dynamisme particulier de ce groupe cherchant à résoudre ses conflits.

Explications des mécanismes sous-jacents

Essayer de comprendre pourquoi des individus nouent des relations privilégiées ou s’opposent n’est pas chose aisée et signale souvent plusieurs facteurs : psychologiques, sociologiques, philosophiques, esthétiques etc. 

Une première approche d’origine psychanalytique explique, en partie, le processus comme étant le résultat de processus d’identification. C’est à dire que le sujet assimile un aspect, une propriété de l’autre et se transforme totalement ou partiellement sur ce modèle. Il faut savoir que la personnalité se constitue et se différencie par une série d’identifications. Ex. : à l’adolescence tel joueur ou artiste va devenir le « référent » d’un jeune. Cette vision insiste sur la permanence des données « affectives » dans l’établissement des relations entre individus. C’est à dire que l’on ne peut pas s’identifier à une personne que l’on n’aime pas. Par contre, lors d’un rejet, on trouvera une explication causale. « Je ne l’aime pas parce que… ».

On peut aussi avoir une explication, par la classe sociale d’appartenance, comme tente de le démontrer BOURDIEU. Des personnes se rencontrent, des groupes s’organisent, des relations se nouent parce que ces individus ont en commun le même « habitus » de classe.

Enfin dans une visée plus pédagogique, nous nous interrogerons sur la façon dont l’entraîneur peut intervenir pour modifier les relations dans un sens qu’il estime bénéfique.

La dynamique des groupes sportifs

Originalité des processus de communication dans le domaine sportif.

Les échanges verbaux ou  non verbaux entre équipiers ou adversaires sont très denses en phases de jeux.

Le langage corporel est à coup sûr privilégié dans le domaine de la pratique des A.P.S. Le joueur de sport collectif, sur un terrain, est pris dans un réseau d’informations multiples qui lui sont fournies par les adversaires, ses partenaires, le ballon, le terrain, sa situation par rapport à tous ces paramètres, et aussi par rapport aux informations de sa motricité. Il est obligé de décoder toutes ces informations afin d’apporter des réponses efficaces et adaptées.

Ex : le joueur de tennis qui, en cours de partie, décèle chez son adversaire une difficulté à se déplacer au fond du court, va chercher à jouer sur la défaillance de l’adversaire pour marquer le  point.

       Le joueur de rugby qui, balle à la main, se rue dans le camp adverse, va devoir immédiatement situer et anticiper le jeu de ses adversaires pour adapter sa stratégie et sa conduite pour marquer le point : « fixer » les joueurs adverses afin d’envoyer à l’essai son partenaire ; « taper » la balle en touche, etc….

Ce faisceau d’informations au sein duquel se trouve le joueur, l’athlète, fait du domaine de l’APS un lieu privilégié d’éducation de l’individu. En effet toutes les composantes de la personnalité de l’individu sont sollicitées en interaction.

·        Dimension intellectuelle : mise en jeu immédiate d’une stratégie fiable

·        Dimension motrice : une santé tant musculaire, nerveuse qu’osseuse

·        Dimension affective : au travers des sentiments (peur, joie, colère, tristesse)

·        Dimension motivationnelle et de volition qui transcende le joueur.

Comme on le voie, l’intégralité de l’être est engagée.

Nous retiendrons que dans l’APS, la communication gestuelle est privilégiée.

Incidences pédagogiques : la relation entraîneur – entraînés.

Position du problème :

La première partie de l’exposé, nous a permis d’aborder les problèmes relationnels d’une manière générale en montrant que ce qui était au centre de la relation se rattachait à la communication.

Maintenant nous allons aborder la relation entraîneur – entraîné.

Jacques CREVOISIER signale que si l’entraîneur doit se préoccuper de la forme physique de l’entraîné, de sa préparation tant physique que technique, il doit aussi maintenir un excellent état d’esprit dans l’équipe, exacerber la motivation des joueurs, mener les hommes, posséder un sens aigu des relations humaines.

Cet aspect déterminant, la dimension psychologique, mérite qu’on s’y arrête quelques instants.

Pour marquer les acteurs sportifs, nous avons

1)      les joueurs

2)    l’entraîneur

3)    et aussi l’environnement lié au joueur tant physique qu’humain. C’est pour cela qu’avant des matchs de grande importance, l’entraîneur s’enferme dans un endroit clos pour les ultimes entraînements.

Le rôle de l’entraîneur va être de développer un ensemble de réflexions et d’actions en vue d’améliorer les savoirs et savoir-faire (tactiques et techniques) et aussi l’amélioration des savoir-être. Sans motivation, pas de muscles !

Mais cela n’est pas suffisant. L’entraîneur doit aussi s’inquiéter des bons comportements entre les joueurs dans l’équipe.

L’attirance, le rejet, les mécanismes d’identification, de transfert existent sans arrêt au sein d’une équipe. L’entraîneur doit savoir non seulement analyser ses différentes forces mais aussi bâtir une équipe solide et ambitieuse afin de créer et satisfaire le besoin d’appartenance (cf Maslow) des joueurs à cette équipe là. S’il réussit, il résoudra sans difficulté les conflits potentiels dus au stress et aux enjeux et maintiendra un « excellent esprit d’équipe. »

Néanmoins voyons quelques causes de conflit potentiel

Causes liées à la personnalité même de l’entraîneur, des athlètes, des joueurs :

§         on mettra en cause les personnalités – et surtout du non savoir sur leurs particularités, sur la qualité de la motivation, de la qualité de la forme physique.  Ci-dessous quelques éléments de réflexion.

Le comportement est-il la personnalité ?

La question est importante. Il faut être clair sur ces termes. Lorsque je dis qu’un tel est agressif, je lui colle une étiquette indélébile. Ainsi nous agissons et mélangeons les genres (revoir les notions de classes et d’éléments dans la communication) avec tout ce que cela implique comme conséquences. Je peux dire qu’untel est colérique dans telle circonstance, cela ne veut pas dire qu’untel est colérique tout le temps.

Ce qui tient de la personnalité est très profond, évolue rarement ou du moins lentement. Il s’agit du caractère (ensemble des traits stables retrouvés chez chacun d’entre nous) plus les options fondamentales de l’individu (ses croyances profondes, ses goûts, ses engagements). Etre romantique, être littéraire, être matheux, aimer le bleu, préférer la montagne à la mer tient de la personnalité. « Je » ne changera que lentement au cours de sa vie, au fil des acquisitions ou de prises de consciences. (cf PNL dans ce blog)

Ce qui tient du comportement est tout autre. Etre agressif est un comportement qui peut être modifié par un apprentissage. D’ailleurs, je peux être agressif dans telle circonstance, à tel instant avec telle intensité et très calme les autres moments.

A partir de cet axiome, chacun a une façon de fonctionner : (cf le VAKO dans ce blog)

en visuel : « je vois quand tu parles »

en auditif : « j’entends ton raisonnement »

en kinesthésique : « je ressens tes sentiments »

Il faut savoir que parler d’une manière « auditive » à un visuel ou à un kinesthésique équivaut à une décharge électrique et tient de la personnalité de l’émetteur et du récepteur.

Nous avons 6 comportements face à la vie qui peuvent évoluer en quelques minutes par une  prise de conscience ou dont la métamorphose s’étale sur toute la vie. Voyons-les, ils nous aident à comprendre l’interlocuteur et à le respecter. Ici, le comportement est très proche de la personnalité.

Le logicien :

·      il est rationnel, il se fait expliquer minutieusement par son collaborateur le travail entrepris, systématique,

·      il ne passe pas à B s’il n’a pas compris A,

·      il ne s’engage pas spontanément dans une activité collective,

·      perfectionniste, il s’attache aux détails,

·      critique facilement les autres, alors qu’il est lui-même gêné par les critiques,

·      il brille par sa logique et son sens de son organisation,

·      il travaille seul,

·      il apprécie les discours clairs, rationnels, et n’a pas d’état d’âme.

·      Tendance à la colère.

Avec lui :

Þ  organiser l’échange en situant la rencontre sur le terrain de la résolution de problèmes et non sur la recherche de responsabilité,

Þ  rappeler les règles du jeu, le cadre qui structure le travail du logicien,

Þ  rester puissant face à ses accroches, cela peut être un appel indirect pour traiter une difficulté,

Þ  conserver une attitude ferme et calme sans se justifier,

Þ  faites-lui exprimer ses émotions, son ressenti, son vécu,

Þ  donnez-lui des orientations pratiques.

Le réactif :

·      c’est une grande « gueule », il dit tout haut ce que les autres pensent tout bas,

·      il réagit à toute personne qu’il place en position d’autorité, il n’est pas d’accord,

·      intelligent, il détecte les failles et points faibles de son interlocuteur pour les lui faire remarquer,

·      inconsciemment, il cherche à être remis à sa place et souvent il l’obtient,

·      considéré comme une peste par tous, responsables, supérieurs, formateurs, qui entrent dans son jeu. Il adore faire sortir son « chef de ses gongs »,

·      peut avoir un grand cœur.

Avec lui :

Þ  Commencer par « C’est normal que le vase déborde, allez on va le vider ensemble, alors ce sac de nœuds a démarré comment ? »,

Þ  besoin de contacts spontanés, simples, détendus,

Þ  plus besoin de rire que de réfléchir,

Þ  il n’aime pas les ordres,

Þ  organiser un cadre qui lui permette de sortir de l’insatisfaction et de la frustration,

Þ  intervenir fermement s’il manque de respect,

Þ  besoin que son interlocuteur rit de ses mises en boites, le détende, le fasse rire,

Þ  besoin de reconnaissance,

Þ  par rapport à ses attaques qui blâment, l’humour reste l’antidote favorable,

Þ  par rapport à ses efforts, rester naturel, chaleureux et informel,

Þ  lui proposer des suggestions, des solutions,

Þ  une fois partagés les ressentis, passez le message.

L’émotionnel :

·      rougit facilement, très sensible et impressionnable,

·      besoin de chaleur, d’une main accueillante,

·      se sert de cette « timidité » comme arme, tendance à la manipulation du faible au fort,

·      tendance à faire plaisir.

Avec lui :

Þ  lui dire que le droit à l’erreur existe,

Þ  sensible à l’accueil qu’il faut savoir centrer sur sa personne,

Þ  se synchroniser sur le comportement non verbal avec lui,

Þ  faire de l’écoute active, lui faire confiance,

Þ  rempli d’énergie, il sait bien faire dès qu’il ressent l’appui de son supérieur,

Þ  se comporter en « père nourricier » plutôt qu’en « père normatif », (cf Analyse transactionnelle dans ce blog)

Þ   lui apprendre à ce qu’il se respecte d’abord.

L’imaginatif :

·      très souvent sur la réserve, voire absent, durant les discussions,

·      quand il intervient, il s’exprime mal à propos,

·      sensibilité développée qui s’exprime par la musique, la peinture ou autre expression artistique,

·      il s’isole et se met volontiers en retrait,

·      tendance à se comporter en victime.

Avec lui :

Þ  lorsqu’il se met en retrait, le fixer et l’obliger à vous regarder, à vous écouter,

Þ  être directif, lui donner des ordres, des consignes,

Þ  devant son comportement de victime, ne pas entrer dans son jeu mais l’encourager, reconnaître ses compétences,

Þ  établir un cadre contractuel avec lui,

Þ  prendre l’initiative pour le mettre en mouvement,

Þ  c’est souvent un créatif, ayant une grande richesse d’image.

Le fonceur :

·      d’un naturel jovial, de bonne humeur qui attire la sympathie,

·      possède un art extrême du contact qu’il renforce par sa serviabilité

·      est attiré par toute source de stimulation,

·      ne tient jamais en place,

·      aime visiter, mais abhorre rester assis pour passer des tests,

·      débrouillard, il sait concilier ses intérêts avec ceux de l’entreprise,

·      aime influencer son environnement.

Avec lui :

Þ  être directif, tout sourire, ferme et humain,

Þ  faire des mises au point à froid et proposer des contrats de progrès,

Þ  s’il montre les défauts du service, ne pas aller dans son sens mais penser à la résolution de problèmes,

Þ  l’orienter vers des objectifs et des résultats, le canaliser,

Þ  lorsqu’il gagne, savoir l’écouter ; pour lui c’est le repos du guerrier,

Þ  après cette écoute, il est capable d’analyses, de tirer un bilan, d’objectiver son expérience.

Le tenace :

·      se présente comme étant franc, sûr de lui, direct,

·      aime le choc des idées,

·      a des valeurs et des opinions biens arrêtées,

·      attention, cela peut être une façade et l’inquiétude peut percer,

·      il peut avoir une peur inconsciente et avoir besoin d’être rassuré aussi bien que sur ses interlocuteurs que ses compétences,

·      on retrouve souvent chez ce type de comportement un manque de confiance latent,

·      sensible à la forme de la communication,

·      tendance à déformer, interpréter, voire projeter ses propres sentiments,

·      cherche à influencer les autres mais exclue la réciproque : souvent rigidité de pensée,

·      peu chaleureux, se méfie des émotions qu’il neutralise,

·      on peut compter sur lui, solide et fiable sur ses engagements,

·      souvent très grande conscience professionnelle,

·      comme Janus, peut avoir 2 visages : celui d’un jeune homme plein de vie lors d’un amusement et celui d’un homme méfiant face au magnétoscope par exemple.

Avec lui :

Þ   s’il s’isole, faire le premier pas, il vous en sera gré,

Þ  s’il entre en polémique, n’entrez pas dans son manège, rester ferme,

Þ  éviter l’humour lors d’échange d’idées sérieuses et toute forme de familiarité, conserver la distance sociale,

Þ  valoriser ses opinions, regarder positivement ses apports,

Þ  en partageant ses émotions de plaisirs ou d’insatisfactions, il se détend,

Þ  ensuite il est réceptif aux propositions d’actions.

Causes mettant en relation les différents acteurs : causes interpersonnelles

Par l’opposition entre joueurs, également entre joueurs et l’entraîneur.

Elles peuvent avoir des origines multiples comme :

§         jalousie d’un joueur vis à vis d’un partenaire.

§         survalorisation ou surprotection d’un joueur par l’entraîneur.

§         dénigrement d’un joueur par l’entraîneur.

§         l’entraîneur ne sait pas gérer la personnalité trop forte d’un joueur.

§         etc.

Ces causes agissent comme autant de « forces disruptives » (qui interrompent) qui menacent l’équilibre et l’esprit d’équipe.

Parmi celles-ci on trouve en général :

§         les oppositions caractérielles (conflit interpersonnel),

§         l’antagonisme souvent mal défini entre personnalités influentes,

§         la jalousie de la supériorité technique d’un coéquipier ou avantage matériel ou moral accordé à l’un plus qu’à l’autre,

§         sentiment de privation d’une satisfaction attendue (frustration de caresses psychologiques – strokes en anglais),

§         absence de considération, d’amitié ou de protection, rejet par le groupe.

Cet esprit d’équipe est considéré par les membres comme une sorte d’idéal commun où chacun trouve une bienveillance. Cette bienveillance est en rapport avec un sentiment d’appartenance égalitaire au groupe dans lequel évolue l’individu.

Dans cette perspective l’entraîneur voit donc son rôle considérablement agrandi. Il n’est pas uniquement celui qui possède un savoir technicien, il est surtout celui qui sait analyser et trouver des solutions à la conduite jugée inadéquate des entraînés. Il est non seulement le leader mais aussi l’animateur de l’équipe.

Il doit aussi se mettre à l’abri des pressions extérieures représentées par l’influence du public, des dirigeants du club qui, eux, veulent voir l’équipe gagner.

Alors attention que l’entraîneur, pour satisfaire les pressions, privilégie la structure fonctionnelle au détriment de la structure affective de l’équipe.

Il doit aussi gérer une donnée qui est devenue fondamentale dans les équipes professionnelles : le rapport du joueur à l’argent et de celui-ci à l’équipe. La surenchère des salaires, des primes, des transferts ne manque pas de travailler, de rejaillir sur la dynamique de l’équipe.

L’enjeu et le pouvoir de l’argent sont des réalités très actuelles qui questionnent les intéressés mais également le grand public. Le montant d’une prime ou d’un salaire n’a pas forcément la même valeur chez l’entraîneur, le joueur, le public.

Cette distorsion peut influencer et perturber la performance.

§         Au delà d’un certain seuil l’argent donné « pour mieux jouer » motive plus celui qui le distribue que celui qui le reçoit, dans ce cas les relations sont gangrenées.( cf la manipulation dans ce blog)

§         Le fait de décharger le joueur de tout problème domestique place celui-ci dans la nécessité de gagner absolument mais peut provoquer un tel stress que la tension peut engendrer l’échec.

§         Le professionnalisme qui résout beaucoup de problèmes peut accentuer la dépendance, peut installer des déviances et de ce fait, l’équilibre individuel et, éventuellement, son rendement peut en être perturbé, et l’épanouissement de l’individu par le sport détourné.

Quelques mécanismes de résolution des conflits

Le rôle de l’entraîneur

Il est évident que, selon la façon dont l’entraîneur envisage et assume son rôle au sein de l’équipe dont il a la responsabilité, le résultat en sera la sanction.

Avant d’aborder le rôle « souhaitable » de l’entraîneur, et ce d’un point de vue large, essayons de faire un détour par les styles d’équipe que l’on peut repérer.

RIOUX et CHAPUIS distinguent 3 types d’organisations collectives :

§         Celle où tout est fait pour gagner, au détriment de l’établissement de relations entre les joueurs. Cette structure est rigide et autoritaire, la discipline reste l’élément essentiel de la cohésion. On demande des résultats mais l’aspect de l’individu est inexistant. En cas de difficultés majeures, les rivalités surgissent et l’équipe se disloque progressivement.

§         A l’inverse, certaines équipes ont une structure plus lâche, l’organisation présente un certain caractère de spontanéité qui peut paraître parfois anarchique. Le centre de décision n’étant pas toujours clairement défini. Il s’ensuit un progressif désengagement qui aboutit rapidement à la suppression de ce que nous avons appelé : l’esprit d’équipe.

§         Enfin la 3° se présente comme une structure à l’intérieur de laquelle chacun des membres a une claire conscience de son rôle, de sa tâche et peut faire face aux décisions à prendre, s’exprimer normalement. Cette prise de responsabilité engage les joueurs dans une direction commune. Les communications sont nombreuses et riches. Il résiste mieux aux agressions internes et externes (en termes de conflits). Cette structure favorable à l’épanouissement personnel et au respect de chacun suppose un partage de « pouvoir », du moins de « responsabilité », réservé traditionnellement à l’entraîneur.

Les 10 styles de management

Nous préférons parler de style de management plutôt que de personnalité. La personnalité implique l’individu alors que le style analyse le comportement dans un environnement donné sachant que le comportement est l’expression de la personnalité.

·      Dans une situation conjoncturelle, donc fluctuante, seule la personnalité profonde de l’individu est stable en  principe.

·      Le style de management va être la résultante d’une personnalité dans un environnement donné.

·      L’influence de l’environnement (phénomène de l’élastique) rappelle un conditionnement inconscient remontant aux réactions primaires (réactivité immédiate) et secondaires (réactivité après réflexion) de l’individu. Cet environnement est la concrétisation des valeurs d’une classe sociale, d’une déontologie, des tabous et croyances, des symboles qui provoquent un déterminisme comportemental.

 Il y a une forte imbrication inconsciente entre environnement évolutif et la personnalité profonde.

·      L’individu, au travers de son style de management, va être confronté à un conflit entre être engagé ou coopératif alors qu’il doit concilier engagement et coopération.

·      L’acceptation consciente des diverses situations apparaît être la clé du succès.

On peut dégager 5 styles de management efficace et leurs 5 déviances

Ces 5 styles efficaces ont leurs intérêts mais aucun n’est parfait.

Style de management qui favorise l’engagement

A) L’ENTREPRENANT

·      Type du chef qui sait où et comment atteindre ses objectifs.

·      Aime le pouvoir qui lui permet de faire passer ses idées avec une arrière pensée :

* la réussite personnelle et la réussite de l’organisation qui profite à tous. Ici la conjonction de coordination peut être remplacée par le verbe être.

·      Individualiste et forte personnalité, il ne craint pas les conflits si ceux-ci font avancer les solutions.

Sa déviance : L’AUTOCRATE

·      Risque de heurts, de rivalités.

·      Aime le pouvoir pour le pouvoir.

·      Lutte pour avoir la plus grande influence.

·      Caractère autoritaire, voire dictatorial.

·      Ambiance agressive.

Différence : Entre un engagement positif et un autocrate ambitieux pour lui même est le détournement de la structure à son seul profit au lieu du profit collectif.

Style où la coopération prévaut sur l’engagement

B) LE PARTICIPATIF

·      Pour lui n’existe ni chef, ni subordonnés, il n’existe qu’une équipe où tous sont solidaires des résultats de tous.

·      Le responsable participatif ne se met jamais en avant, c’est toujours l’équipe qui gagne.

·      La communication interpersonnelle est la plus féconde.

·      Cherche à analyser les causes liées à la situation plutôt que celles liées aux personnalités.

·      Pour lui le pouvoir est l’art de s’adapter aux hommes.

Sa déviance : LE DEMAGOGUE ou LE PATERNALISTE

·      Celui- ci parle d’équipe, de démocratie, de grande famille.

·      N’aime pas parler de commandement et de relations hiérarchiques.

·      Les subordonnés évitent les conflits, tous les propos sont basés sur l’ambiguïté de part et d’autre.

·      La manipulation est la règle.

Différence : Le Participatif, par son style et son comportement confiant, favorise l’émergence d’idées et autorise les prises de risques calculés pour le bien de l’organisation alors que le Démagogue vit sur celle-ci au détriment de la structure. D’un côté, il y a une remise en cause permanente des idées, de l’autre il y a étouffement dû à l’égoïsme personnifié.

Style qui manifeste un engagement et une coopération plus nuancés que les précédents

C) L’ORGANISATEUR

·      Tout chez lui est organisé et chacun à sa place.

·      Tout est clair, programmé, pensé, planifié.

·      Chaque subordonné a sa plage de liberté définie dans le cadre.

·      L’organisateur marque du respect pour son entourage et s’accommode sans difficulté des collaborateurs moins « bien » que ceux qu’il espérait.

·      Chez lui, le diplôme, l’ancienneté et les compétences jouent les premiers rôles et il se méfie des nouveautés et des « jeunots qui n’ont pas fait leur preuves ».

·      Le pouvoir ne lui est pas contesté bien qu’il soit dépersonnalisé, il assume ses devoirs mais s’approprie ses droits.

·      Tous les conflits sont évités mais lorsque cela survient, on a recours aux procédures prévues à cet effet.

Sa déviance : Le BUREAUCRATE

·      Il arrive au pouvoir grâce à l’ancienneté.

·      Il parle peu, les rencontres interpersonnelles sont plates.

·      Il transmet les ordres avec un « parapluie » et les responsabilités se diluent dans l’organisation puisqu’aucune solidarité ne vient cimenter la structure : chacun vivant isolé dans sa bulle bien que côte à côte.

·      Il craint la formation de réseaux souterrains et étouffe toute influence émergente d’un subordonné.

·      Le fonctionnement est le repli sur soi comme la surprotection au détriment de l’organisation.

Différence : Dans le premier cas, tout est planifié en vue d’atteindre un objectif défini et accepté. Les processus de régulation et de contrôle sont programmés et activés si nécessaire.

Atteindre le but fixé à une date prévue, d’une certaine manière et tenir son schéma de progression est la clé de la réussite pour le style « organisateur ».

Dans le second cas, le « bureaucrate » maintient un cap en s’abstenant d’atteindre un objectif : le maintien du moyen (l’organisation) devient son but.

Le 4° style se maintient à égale distance de l’engagement et de la coopération

D) LE REALISTE

·      Il se caractérise par une forte expérience dans tous les domaines : techniques et humains.

·      Courtois, les relations interpersonnelles sont basées sur la confiance et le respect.

·      Aime consulter avant de prendre sa décision.

·      Aime aussi beaucoup influencer et que les influences réciproques s’autorégulent pour le bien de la structure.

·      Pour lui tout se base sur la négociation.

Sa déviance : L’OPPORTUNISTE

·      Il sait saisir l’occasion et pour cela n’hésite pas à provoquer des intrigues, des coalitions tout cela au détriment du travail.

·      Chacun joue le marchandage, le donnant-donnant.

·      Il pratique la politique du compromis, ne tranche sur rien, remet à plus tard des solutions ennuyeuses et compte sur le temps pour arranger les choses ou pour les laisser pourrir.

·      Surfe sur les vagues et donne raison à ceux qui le maintiennent au pouvoir.

Différence : Dans un cas, l’expérience permet un objectif réaliste acceptable pour une date fixée.

Dans l’autre cas on fait croire un objectif réaliste pour pouvoir se maintenir au dessus de la mêlée, de la plèbe.

On rencontre cette population dans les formations politiques, dans les grandes entreprises, dans le syndicalisme.

Enfin le 5° style concilie l’engagement et une coopération maximum

E) LE MAXIMALISME

·      Il peut être autodidacte ou diplômé, jeune ou expérimenté, le maximaliste a su obtenir d’excellents résultats pour lui même et, surtout, en faire obtenir aux autres.

·      A obtenu le pouvoir sans le chercher mais en ayant eu des résultats durables.

·      Il sent son équipe et donne les ordres qu’elle attend.

·      N’a pas honte de prendre le pouvoir et de l’exercer à condition qu’il soit utile.

·      La hiérarchie est un moyen de communication interne.

·      Il organise les objectifs à atteindre à chaque échelon.

·      Le climat exigeant qu’il instaure est bénéfique à tous car tous se surpassent.

·      Pour lui les conflits sont sources d’énergie créatrice et d’expression d’idées intéressantes, il en recherche les causes afin de définir des solutions sérieuses.

Sa déviance : L’UTOPISTE

·      C’est le cas du manager qui manque de discernement

·      Celui ci accorde sa confiance à des personnes sans s’inquiéter si elles sont bien placées et donnent des objectifs irréalisables (à la louche, approximativement).

·      Il ne sait pas bien définir les objectifs et les subordonnés laissent aller leur créativité.

·      Cette résultante apporte une certaine anarchie, chacun voulant que son avis prévale au détriment des autres.

·      Souhaite que les conflits se règlent au grand jour, malheureusement les solutions laissent place à des règlements de comptes.

·      L’Utopiste confond rêve et réalité.

Différence : Ce dernier ne comprend pas pourquoi le service de son collègue donne des résultats et non lui alors que tous les deux ont la même philosophie du management.

Selon le style de management, l’entraîné devient aussi fort sur l’aspect physique que l’entraîneur. La relation entraîneur – entraîné s’en trouve modifié.

L’athlète exigerait plus, à l’heure actuelle, des capacités de l’entraîneur et qui se situeraient plus sur l’aspect relationnel, donc communication et psychologique, donc plus d’aspect animateur qui se traduit par une régulation d’ordre affectif (besoin d’un confident).

Le coach propose donc “une présence discrète au plan de l’analyse technique et une disponibilité accrue et continue au plan affectif – écoute attentive (écoute active où tous les canaux de la communication sont en éveil), renforcement de la complicité...

Dans le domaine des sports collectifs, il faut souligner l’importance du travail de l’entraîneur sur le versant fonctionnel de l’équipe. La gestion de l’équipe, sous l’angle des régulations affectives, doit être seconde par rapport à la nécessité de travailler les compétences fonctionnelles.

L’approche du rôle de l’entraîneur (le manager) peut se trouver résumée par une démarche en 3 temps :

·      Lorsque l’entraîneur entreprend son travail pour la première fois avec une nouvelle équipe, celle-ci doit accepter l’autorité de l’entraîneur (elle lui délègue ses pouvoirs de “tête” alors qu’elle conserve ceux en relation avec ses possibilités physiques, son pouvoir de “jambe”.)

·      Après maturation de l’équipe, elle devient capable de s’approprier progressivement ce qui relevait jusqu’alors du seul pouvoir de l’entraîneur. Ex : les moyens d’évaluation d’action sur le terrain.

·      Métaphoriquement nous voyons une identification au père, le groupe passe à la société des frères fondée sur la solidarité, l’engagement réciproque à se respecter, à s’entraider. ANZIEU (Le groupe et l’inconscient. L’imaginaire groupal, Éd. Dunod, 1999, ISBN 2100042742, La dynamique des groupes restreints, PUF-quadrige, 2007, ISBN 2130558879

·      Phase ultime, dans le prolongement de la précédente, accentuation de l’autonomie de l’équipe avec une délégation de pouvoir à l’équipe plus importante. Cette phase correspond à l’effacement progressif de l’entraîneur. “L’éducateur n’aura jamais été aussi utile que lorsqu’il aura réussi à se rendre inutile”.

Autres orientations susceptibles d’aider l’entraîneur à résoudre les conflits.

Les données actuelles de la psychologie expérimentale, de la psychosociologie soulignent le rôle déterminant du “facteur motivation” qui joue à tous les niveaux de l’apprentissage. Ce facteur joue sur l’engagement, le maintien, la permanence de l’effort lors d’une tâche d’apprentissage mais également au niveau relationnel.

Certains auteurs développent de véritables stratégies pour augmenter le niveau de motivation.

Un moyen de motiver l’individu est de lui confier un travail stimulant dans lequel il puisse assumer une certaine responsabilité. Cela signifie dans le domaine des A.P.S que l’individu connaisse :

·      La nature et les exigences de son rôle dans l’équipe,

·      Ce qui est attendu de lui en termes d’objectifs spécifiques à réaliser,

·      L’importance de son rôle et de la responsabilité qui lui est associé.

Il est nécessaire aussi d’insister sur la fierté du groupe. On détermine une dizaine de paramètres parmi lesquels :

·      Importance de la fierté du groupe, sentiment de sa propre valeur.

·      Être sûr que chaque membre de l’équipe comprend que sa contribution est appréciée.

·      Utiliser divers moyens pour  montrer combien le succès dépend du travail de chacun : technique de retrait des membres.

·      Prendre garde que les buts soient réalisables et non déraisonnablement élevés ou trop faciles à atteindre.

·      Encourager le dialogue dans le groupe à  propos de la manière d’atteindre les objectifs.

On détermine aussi 4 conditions prioritaires :

·      Impliquer l’athlète dans la prise de décisions.

·      Augmenter la signification du rôle de chaque joueur, cela est particulièrement valable pour les joueurs les moins en vue.

·      Le feedback, ou action en retour : ex: commentaires après le match, doit être lié à la performance des joueurs et non aux conséquences de la performance du groupe – c’est à dire que le groupe, en tant qu’entité, ne doit pas être éclaboussé par l’insuffisance d’un ou deux joueurs. Quand l’équipe perd il semble important de mettre l’accent sur le travail fourni.

·      Renforcement positif et intermittent. Il importe de mettre l’accent sur ce qu’il faut faire plutôt que sur ce qui a été mal fait. Centration sur la tâche plutôt que d’envisager les résultats éventuels que l’on veut obtenir. L’erreur est formatrice.

En conclusion :

·      Valorisation individuelle.

·      Valorisation du groupe.

·      Renforcement positif.

·      Objectifs pertinents.

·      Cohésion – coopération.

COMPREHENSION DU PHENOMENE

(cf la motivation dans ce blog)

Le courant fonctionnaliste part de ce constat : quand je mets un animal dans telle situation, il fait ça ; pourquoi le fait-il ?

C’est le départ du “behaviorisme”  qui veut dire comportement en français.

Les premiers travaux connus sont ceux de Pavlov et Watson qui débouchent sur cette première loi :

Stimuli = Réponse

Action = réaction

Pavlov et Watson disaient : “donnez-moi 10 enfants en bonne santé de tel âge, j’en ferais d'un un médecin, d'un un avocat, etc.”

Plus tard, Hull, introduit la notion de l’organisme dans ce processus car il soupçonne son importance, ce qui l’amène à préconiser une psychologie de besoins.

Stimuli Þ (Organisme) Þ Réponse(s)

En 1954 .A. MASLOW élabore l’échelle des besoins que nous retrouvons aussi bien en marketing qu’en psychologie.

SKINNER introduit une nouvelle donne au schéma de Hull :

Stimuli Þ (Organisme) Þ Réponse(s) Þ Conséquence (s)

Voilà une approche qui amène la loi de causalité, une approche systémique. Une cause produit un effet qui devient une nouvelle cause produisant un nouvel effet et ainsi de suite.

Une action entraîne une réaction qui va avoir des conséquences pour soi et pour l’environnement immédiat. Nous arrivons au fait « sociétable ».

Cette approche a des limites.

Exemple : Je regarde quelqu’un, je peux comprendre ce qu’il fait et le reproduire.

Mais comment je peux reproduire si ce comportement n’a pas eu de conséquence pour moi ?

A cette époque personne ne peut expliquer cela.

Aujourd’hui, nous savons que certains critères sont pris en compte, comme la motivation mais on n’en connaissait pas les mécanismes. Il faudra attendre les débuts 1994 - 1997 pour bénéficier  des travaux de Michel KARSKI et DONNADIEU

Néanmoins, SKINNER tire une loi fondamentale :

« Dès le moment où une personne en a imité une autre et que cette imitation a produit un renforcement positif (ou une satisfaction), le comportement risque de se réitérer un plus grand nombre de fois ».

La notion de satisfaction est importante puisqu’elle accélère le renouvellement de celle-ci par un désir à...., - retrouver cette satisfaction -. Le comportement s’en trouve modifié par rapport à avant la connaissance de cette satisfaction.

Exemple : la cigarette qui procure de multiples satisfactions conscientes et inconscientes Ce qui explique que l’on a bien du mal à se défaire de cette habitude outre le fait de l’accoutumance à la nicotine.

En France, pour de multiples raisons, on remarque toujours le travail mal fait que l’on condamne, alors que le travail bien fait est considéré comme allant de soi. Imaginez ce que vous pourriez tirer de vos collaborateurs, en termes de rentabilité et de retour sur investissement si vous remarquiez leur application au travail et que vous fassiez remarquer leurs progrès ! N’oubliez pas que nous sommes avant tout des êtres d’émotions avant que d’être des individus doués de raison. A force de dire à son enfant qu’il est « bête » vous le maintenez dans ce qualificatif et, il cherchera, de façon inconsciente, à vous donner raison. De la même façon lorsque vous le qualifiez de doué dans un domaine d’activité, il cherchera à prouver votre bon jugement. Ce qui est vrai pour la parentelle, est vrai aussi pour des collaborateurs subalternes.

Mais la pensée skinnérienne a ses limites :

Si je veux me jeter du haut de la Tour Eiffel avec l’idée de me suicider, il est évident que je n’aurai jamais de renforcement à mon comportement. Si je me suicide, comment expliquer ce geste ? C’est inexplicable en l’état !

C’est BANDURA qui, posant cette énigme à son maître, ouvrira la connaissance des mécanismes de l’organisme.

Le schéma skinnérien explique un bon nombre de comportement MAIS lorsque l’enfant « naît » il va capter dans son environnement un certain nombre d’informations :

II A) Nous ne pouvons exprimer que ce que nous sommes. Emerson disait « ce que tu es crie plus fort que ce que tu dis ». Cette expression sera un mélange des trois niveaux de notre individualité subconsciente qui se traduira sur le plan hiérarchique comportemental par :

·      l’inconscient biologique, siège des instincts, qui donnera naissance aux besoins (cerveau reptilien).

·      l’inconscient culturel, siège des modèles et autres schèmes, qui donnera naissance à l’intensité de la force du vouloir (cerveau mammalien).

·      l’inconscient individuel, siège des complexes, qui donnera naissance aux désirs ou aux névroses (néo-cortex).

Le sens de progression allant des besoins physiologiques à satisfaire aux désirs provoqués. C’est le domaine de l’inconscient. La censure refoule les désirs dans l’inconscient des individus. Les souvenirs de la vie parfois s’interpénètrent, se mélangent, à ce niveau. A-t-on le souvenir d’un rêve ? Est-ce un rêve, ou le souvenir d’une réalité vécue ? Parfois la ligne de démarcation est floue.

C’est le monde de la préconscience, puis , toujours en s’élevant, nous arrivons dans le monde de la conscience.

Après le stade de la conscience nous allons entrer dans l’imaginaire : c’est le monde des projets desquels l’on n’ose pas accoucher à cause des résistances (les interdits acquis depuis notre enfance par exemple)

B) A partir de l’imaginaire l’individu projette des schémas comportementaux :

·      l’ imaginaire individuel projette l’image du « Moi ».

·      l’imaginaire culturel projette les symboles, le langage, les modèles ou les schèmes.

·      l’imaginaire biologique projette les images d’archétypes de nature biologique qui sont particulièrement représentées par la sexualité entre autres.

Nous pouvons dire que le langage imprime l’inconscient et qu’il s’exprime au stade de l’imaginaire.

Comme nous le constatons, chacun d’entre-nous est imprégné de connaissances apprises par notre entourage. Nous les n’avalons pas ces connaissances telles quelles, nous les transformons.

Lorsque l’on regarde un modèle en vue de reproduire, on emmagasine une ou des informations et des conséquences induites chez l’autre, donc par conséquent, si l’on reproduit, on va envisager par anticipation des conséquences pour nous.

Si nous sommes capables, pour nous, de remettre en œuvre le comportement appris, d’en anticiper les conséquences, nous pouvons passer alors au stade de la performance qui nous apportera la satisfaction, c’est-à-dire la motivation à... refaire... ça.

On vient d’apprendre que l’environnement agit sur nous - apprentissage - que celui-ci contrôle un certain nombre de conduites humaines par le langage, la gestuelle, la symbolique, qui permet toute fantaisie et surtout de complètement modifier ce qui a été engrammé, de le transformer, de créer à nouveau. Je vous renvois à mon premier schéma sur le cerveau Droit et Gauche.

Modifiant et créant, l’individu prend conscience de pouvoir s’auto-réguler. C’est-à-dire de construire des concepts nouveaux, de nouvelles conduites, de contrôler le passage à l’acte par un feed-back. Il détruit la notion d’échec.

Avant : je conçois ; pendant : j’agis ; après : je compare avec ma conception et ensuite j’intègre les écarts après analyse.

Il vient de corriger des critères existants et d’en insérer de nouveaux auxquels il n’avait pas pensé.

Ce processus introduit l’autorenforcement « à faire... », donc une auto motivation «  à désirer ça..., à essayer ça....... ».

J’attire votre attention sur le fait que nous agissons à travers nos anticipations à partir de ce que nous avons capter, c’est-à-dire ce qui nous intéresse. Nos intérêts à .... sont très personnalisés. On trouve ici les prémices de la motivation de chacun pour.....ça.

Comme nous sommes limités, par notre nature même, et nos sens très atrophiés nous ne captons que des parties d’un tout. Cette spécificité amène des distorsions entre ce que nous croyons et la réalité qui se traduisent par des distorsions cognitives (ou de la pensée).

Récapitulons :

Stimuli Þ Organisme (comment je perçois l’action) Þ Réponse(s) Þ Conséquence (s)

Exemple :

Lâchons une petite souris au milieu de la pièce, cet animal de 10 - 15 grammes peut-il nous faire du mal ? NON !

Pourtant notre réaction ne va pas être conforme à la raison......

Interviennent des variables émotionnelles et des pensées propres à chacun.

Nous pouvons comprendre en regardant ces deux schémas que si nous changeons un des critères, nous changeons la loi de causalité dans son ensemble puisque ces quatre éléments s’influencent entre eux.

Nos pensées sont négatives, nous ressentons une émotion pleine de tristesse, nos épaules s’affaissent et notre comportement induit chez l’autre du pessimisme. A contrario, nous avons une cognition réaliste et optimiste, notre émotion traduira une certaine confiance en l’avenir et de la joie, notre torse est bombé et chaleureux, nous aurons un comportement dynamique qui sensibilisera l’environnement à notre avantage.

Quelqu’un de dépressif peut devenir actif, quelqu’un de motivé peut s’arrêter de produire.

Aujourd’hui, dans la vie de tous les jours, nous pouvons agir simultanément sur l’Emotion, la Cognition, le Comportement, l’Environnement et, par le principe des renforcement, faire que vous allez d’échec en échec ou de victoire en succès.

Si nous intervenons sur un des niveaux, nous entraînons des modifications dans tout le système psychique.

A partir de cet axiome, lorsque vous rencontrez une agressivité chez quelqu’un, vous ne pouvez lui coller l’étiquette « c’est un être agressif » dans sa personnalité profonde. Vous pouvez dire qu’il a tel type d’agressivité, dans telle circonstance et avec telle fréquence. Appréhendant les effets, vous pouvez en modifier la cause future....

Si vous admettez que tout comportement est modifiable en mieux ou en pire, vous ne pouvez accepter de mettre une étiquette sur l’autre. Accessoirement, cela donne l’avantage de ne plus vous faire traiter de paresseux intellectuel. C’est confortable de dire “c’est de sa faute, il est comme ça , on n’y peut rien.”

Effectivement, vous faites partie intégrante de son environnement et, en tant que tel, VOTRE responsabilité sur SA motivation est engagée.

Que faites-vous pour améliorer les performances de vos collaborateurs en tant que chef ? Votre statut vous y contraint si vous vous sentez impliqué. N’oubliez pas la loi de BANDURA :

Stimuli Þ Organisme (comment il perçoit l’action) Þ Réponse(s) Þ Conséquence (s)

En tant que « Chef » c’est vous qui impulsez le stimulus primitif.

C’est en replaçant la personne dans le comportemental qu’elle change ses pensées, son ressentir, ses actions. Votre rôle est là, amener l’autre à avoir un comportement compatible avec le projet d’entreprise, d’émulation avec vos collaborateurs, d’intérêt avec vous, Patron. Votre tâche consiste à créer l’adhésion à.... , créer la motivation à..... , tant sur le plan personnel que sur le plan organisationnel de votre entreprise. Ce qui importe est que les gens agissent dans le bon sens, la motivation est action.

On peut, aujourd’hui, agir sur la motivation de l’autre en connaissant sa personnalité d’une part et le comportement, d’autre part. Personnalité et comportement sont deux aspects différents de l’individu. Dire que l’on préfère la couleur bleu ou rouge vient de la personnalité, ainsi que certaines qualités et aptitudes intellectuelles ou certaines inclinations à telle orientation professionnelle.

Le comportement est une façon d’agir ou de réagir en fonction de l’environnement et de notre personnalité.

Enumérons quelques caractéristiques découlant de notre personnalité qui influencent notre motivation à..., notre intérêt pour... Certaines de ces caractéristiques sont tellement profondes qu’elles sont visibles sur notre visage. Par exemple, une personne sensible au confort et à la sécurité aura tendance à avoir un visage épais au niveau du cou.

·      l’altruisme

·      la sympathie

·      l’orgueil

·      la nouveauté

·      le confort

·      l’argent ou l’avidité

·      la sécurité

·      sommes nous un visuel ?

·      sommes nous un auditif ?

·      sommes nous un kinéthésisque ?

·      Sommes-nous sensibles aux odeurs ?

La motivation à..., peut découler de deux, voire trois, critères de la personnalité de chacun. Pour les découvrir, il faut apprendre l’art de l’écoute active, l’affirmation de soi et surtout échafauder des hypothèses de travail. Ne jamais travailler sur les certitudes : il y a tellement de critères comportementaux, d’acceptations, d’opinions, de jugements, de croyances qui influencent notre vision sur le monde.

·      l’opinion : elle peut évoluer.

·      le jugementc’est une protection de ce que l’on est par rapport à une opinion, à un courant de pensée ou de référence.

·      les croyances : c’est le plus important dans l’échelle des valeurs ou tabous. C’est le credo de l’ordre social par rapport à sa position personnelle (sociale, religieuse, psychologique). Ce sont des stéréotypes qu’il ne faut pas nier et qu’il faut respecter. C’est une protection de l’individu, non pas par rapport aux autres mais à cause d’une appartenance à un groupe - habitus primaire (notre appartenance à un groupe social par nos parents), l’Ethos (mœurs) ou protection interne à son groupe d’appartenance.

Ne jamais attaquer les croyances, c’est un mur.

Attaquer sur les opinions, attaquer sur le raisonnement, employez la méthode socratique (poser des questions afin de prendre l’autre en défaut par rapport à sa propre argumentation) afin de faire entrevoir à votre interlocuteur un jugement différent. C’est par l’individu concerné, et seulement par lui-même, que sera modifiée sa croyance profonde. Exemple : l’évolution politique d’un Yves Montant.

C’est en jouant sur les opinions que l’individu va, de lui-même, modifier ses croyances par des prises de conscience lentes ou brutales. Tout psychologue clinicien est coutumier du fait.

Nous allons aborder maintenant le processus motivationnel par l’approche de modélisation élaborée par Michel KARSKI , ancien chercheur au C.N.R.S. et par Gérard DONNADIEU, Directeur d’Etude et Maître de conférence à Paris.

Nous allons progresser par la compréhension des « boucles »  successives en faisant référence aux théories des sciences humaines déjà connues et étudiées. Le modèle acquiert sa dynamique dans sa globalité. Les boucles vont s’enrichir au fur et à mesure que nous allons développer les actions et leurs interactions, les causes et leurs effets.

Il s’agit d’expliquer pourquoi un acteur humain, soumis à une opportunité d’agir offerte par son environnement, va se décider à passer à l’acte en vue d’obtenir un résultat.

Ce résultat produira un effet sur l’acteur en fonction de sa perception interne, de son état d’âme, de son équilibre émotionnel et de son milieu.

Dans l’approche de Michel KARSKI, le résultat est toujours vu du point de vue de l’acteur, et non de celui qui organise ou qui est à l’origine de l’action. Bien que  l’organisation ou l’environnement soit partie intégrante de cette action, l’aspect extérieur n’a pas à intervenir directement. Néanmoins l’action n’est réalisable que si l’organisation propose, d’une manière consciente ou inconsciente, une opportunité d’action à ..., et si elle est associée à des gratifications attachées à la réalisation de cette action.

(Se rapporter à D. Mc Grégor avec le management par le bâton ou le management par la carotte).

L’organisation employant ou ayant la responsabilité de conduire des individus dans une direction propre à la pérenniser, devra définir les diverses actions proposées possibles ainsi que les gratifications (critiques, récompenses.... qu’elles soient objectives ou subjectives mais, surtout, réelles) qui sont attachées à la réalisation. Cela constitue le propre de la mission de l’organisation et de ses responsables.

En clair, l’administrateur, l’animateur de l’organisation est le premier responsable de la motivation ou de la non motivation de ses subordonnés dans la mesure où le subordonné n’est pas atteint de psychose propre à inhiber les efforts de l’animateur. Il faut savoir néanmoins que les travaux de Jean COTTRAUX et Ovide FONTAINE font apparaître des améliorations sensibles chez les personnes souffrant de phobies sociales, les schizophrènes et les autistes grâce à la gestion de la motivation...

L’homme est perçu comme un être de besoins ou de désirs qui n’agit que lorsqu’il est en état de manque. Nous remontons bien aux travaux de Maslow mais aussi aux travaux de Watson et Pavlov ( stimulus/réponse) - Figure 1.

Prenons un exemple : j’aime faire la cuisine, (motivation) des amis sont invités ce soir, (action proposée), le repas est réussi, (gratification obtenue), mes amis sont enchantés, je suis le roi de la fête (satisfaction obtenue)

Prenons un exemple : J’ai un désir de croquer une pomme, (désir) parce que cela fait deux heures que je suis en réunion et que je l’écoute (l’envie me taraude), j’ai envie de sortir (propension à agir), je suis maintenant motivé pour la mordre, c’est la pause et suis autorisé à passer à l’acte, (action), je la mange; c’est la récompense de deux heures d’écoute (gratification) et bonheur d’avaler sa chair juteuse (satisfaction obtenue). Je tiendrai jusqu’à que cette satisfaction s’estompe pour refermer la boucle (inconsciemment).

Karski va affiner le processus en étudiant ce qui intervient entre le désir de résultat et la satisfaction à l’obtention à ce résultat, et décrypter les processus motivationnels. C’est à dire qu’il introduit un critère qui va induire l’intensité de la motivation future à.... Cet écart, entre désir et réalité, déclenche une disposition naturelle à agir qui deviendra motivation à... si certaines conditions sont remplies par l’Organisation ou l’environnement. L’observation confirme les travaux de Maslow, les désirs de..., les besoins de... satisfaire sont les mobiles, le moteur du processus motivationnel.

Chez l’animal, les besoins sont stéréotypés (faim, soif, reproduction....) et dirigés par l’instinct. Pour Konrad Lorenz, l’Homme est un animal de la « régression de l’instinct ». Comme nous l’avons vu, chez lui les besoins à étancher, les désirs de... sont beaucoup plus complexes et diversifiés parce qu’ils sont d’ordre socioculturel, donc appris.

On se trouve là au cœur de la spécificité humaine, même s’il reste, et c’est heureux, un fond important d’instinct d’origine animale (Eros et le Thanatos) : la satisfaction des besoins physiologiques, de procréation ou de conservation. Même ici, l’ Homme a su élaborer toute une philosophie sur le rêve de l’immortalité propre à le motiver. Tous les travaux psychanalytiques font ressortir que le désir chez l’humain est un pur produit de la socioculture propre à chacun, édifié, selon une modélisation relative à notre habitus primaire et notre Ethos, depuis notre petite enfance jusqu’à l’âge adulte (idéal du moi). Ce désir peut être amplifié par effet de mimétisme conformément à la théorie de l’anthropologue René Girard (le désir mimétique) qui rejoint les travaux des comportamentalistes Skinner et Bandura.

Ainsi chacun développe une multitudes de désirs de... que Maslow hiérarchisera par sa pyramide, que d’autres modifieront selon leur sensibilité ou leur Ethos. Herzbert complétant les travaux du précédent, met en évidence le caractère auto-amplificateur et d’auto-amorçage de certains désirs, que nous avons énumérés plus haut  (les facteurs de la motivation), le désir stimule le désir. L’observation confirme bien cette théorie, il y a bien stimulation et non extinction du désir après la satisfaction obtenue mais avec un décalage dans le temps. Effectivement revient le moment où l’envie de ... est plus important que le souvenir de la satisfaction obtenue.

Dans cette boucle du désir nous pouvons mettre en exergue le progrès espéré dû à l’apprentissage, source de gratifications et de satisfactions ultérieures renouvelées.

L’acteur testé, ou un groupe homogène, va faire tourner les boucles de réalisation - fondées sur la théorie de Watson, complétées et enrichies par Maslow -, la boucle du désir décryptée par Girard et Hersberg, le phénomène de l’anticipation et de l’apprentissage - formulé par Porter et Lawler au cours des années 70 -, sans omettre la boucle de l’inhibition - mise en évidence par Henri Laborit.

« L’outil » de Karski a été de permettre de quantifier le comportement connu d’une personnalité : sa propension à agir, son intérêt à l’action et de faire ressortir ses inhibitions. Les courbes qui en résultent offrent au formateur, au DRH, au responsable du marketing des pistes de réflexions essentielles pour la décision la plus efficace possible. (Actus et acteurs - Février 95)

Il est aussi nécessaire d’introduire dans l’analyse de l’amplification du désir la stimulation par effet d’imitation (Bandura et Skinner) mais à partir de l’environnement socioculturel d’appartenance de l’individu. Le marketing joue très bien de cette stimulation chez les jeunes (la marque Chevignon par exemple).

Il a été constaté aussi que certains désirs de... peuvent néanmoins s’estomper, ils sont aussi mortels. Lorsque l’écart désir de... / satisfaction anticipée de... devient trop grand, l’Humain réajuste la qualité du désir (principe de réalité). Nous avons pu aussi remarquer une dérive pathologique (inhibition à l’action).

Prenons quelques exemples :

1.    Nous avons tous observé, dans la tranche d’âge de 0 à 21 ans en particulier, qu’au fur et à mesure que les années passent, nos centres d’intérêts, nos comportements évoluent, notre puissance physique aussi et, pour certains, l’argent disponible. Les psychologues sociaux et les travaux sur les études de comportements d’achats des individus se basent sur ces résultats pour que les entreprises réorientent leurs productions. Par ailleurs, un responsable d’équipe n’agira pas sur les mêmes désirs de... d’un collaborateur de 20 ans, 30 ans ou 50 ans. Leurs besoins sont différenciés, le bon chef adaptera donc son discours à la personne ou au groupe de personnes qu’il a en face de lui. Les gratifications mises en avant seront étudiées en conséquence.

2.   Il arrive malheureusement fréquemment des inhibitions à l’action par un mauvais management, un manque de communication interpersonnelle. Ce fait se produit souvent lorsque :

·      il y a un rapport de force - dominant/dominé. « On traîne la savate ».

·      lorsque le subalterne ne reçoit plus d’actions proposées ou d’incitations à...

·      lorsque les incitations ne sont pas exécutables par l’individu ou n’ont pas ou peu d’intérêt pour lui, parce que ridicules ou trop faciles.

·      lorsqu’un conflit de personnes survient entre supérieurs et collaborateurs (le chef n’a pas toujours raison, les victoires à la Pyrus sont légions).

·      lorsque le supérieur ne sait pas écouter - « activement » - ses subordonnés.

·      lorsque le supérieur confond autorité et autoritarisme.

·      lorsque le supérieur ne sait pas reconnaître le travail du subordonné.

·      la liste des raisons de tuer la motivation n’est pas exhaustive. Chaque lecteur, chaque auditeur a, une fois dans sa vie, été inhibé dans son désir de..., dans sa  réalisation à faire... ça, pourtant bien légitime.

Nous avons vu avec Skinner et Bandura que l’anticipation et l’apprentissage sont des critères motivationnels importants.

L’Homme est un acteur conscient, maître de son comportement, capable de projeter son action dans le futur et d’anticiper par la pensée les résultats probables de sa cogitation en regard de l’objectif poursuivi. Si l’appât de la satisfaction qu’il anticipe est plus favorable en termes d’avantages à la réalité du moment, sa motivation va l’obliger à agir pour obtenir ce contentement anticipé.

Nous l’avons vu plus haut, par son action l’Homme « apprend » et cet apprentissage augmente l’efficacité de l’action envisagée, promesse de gratifications futures. Si l’individu dose correctement cet apprentissage, il amorce la pompe à motiver automatique.

Quel grand dessein pour l’Education Nationale !

Les sociologues Porter et Lawler attirent notre attention sur les attentes qui font face à la motivation d’apprendre et viennent corriger celle-ci. En quelque sorte les « attentes » ont un pourvoir stabilisateur : c’est la part consciente et réfléchie -  (l’Homme est calculateur, nous venons de le voir)  - du mécanisme de l’action.

Revenons, parce que c’est très important, sur les travaux du neurobiologiste Henri LABORIT qui, à partir de ses travaux sur le cerveau, propose une modélisation du circuit neuronique appelé « Système d’Inhibition de l’Action ».

Au-delà d’un certain écart entre le désir de... et la satisfaction obtenue s’installe la frustration. Cet écart, au lieu d’inciter à l’action en vue d’une gratification anticipée, freine, voire inhibe, toute volition à... et peut faire entrer le sujet dans un état d’abattement qui s’exprime sous forme de résignation, de démobilisation quand cet écart est tolérable. Au-delà, le comportement pathologique grave s’installe pouvant conduire, s’il est profond, au suicide de l’individu qui en est victime. Ce phénomène d’inhibition n’est pas instantané et ne survient que si la frustration se prolonge dans le temps. Il est malheureusement à constater auprès de chômeur de longue durée et, ce, dans toutes les catégories socioculturelles.

Il a été démontré, psychologiquement parlant, que le début de la dépression découlerait de la non-reconnaissance d’un travail sérieux d’une part et de la mise en exergue d’erreurs, de remontrances, d’observations négatives, si minimes soient-elles, fondées ou non. Ces erreurs sont particulièrement anxiogènes lorsqu’elles sont étalées devant témoin.

L’entraînement à l’agression verbale, à la déconsidération publique, finit par devenir un désespoir appris et, devant l’absence de réponse à cette agression, une impuissance apprise. Cette impuissance apprise inhibe toute la volition de se surpasser, de progresser.

Le sujet traduit une perturbation du traitement de l’information. Le diagnostic est aggravé par le fait que cette anomalie est maintenant stockée dans la mémoire à long terme et agit donc à l’insu de l’individu. A ce comportement inhibé correspondent des modifications biologiques : chute de la noradrélanine au niveau du système nerveux central et diminution du binfing de l’imipramine tritiée au niveau du cortex frontal.

Mais l’interprétation du phénomène d’impuissance apprise va au-delà d’un modèle purement comportemental, pour s’articuler à une dimension cognitive. Le sujet ainsi traité acquiert au cours du temps une nouvelle conception de la causalité : à savoir que l’environnement agit sur lui mais  que lui ne peut agir sur l’environnement. Agir ou ne pas agir revient au même !

L’impuissance s’installe, le sujet dépressif, face à un échec, procède à un jugement de causalité internal, global, stable et permanent. C’est à dire qu’il s’attribue toute la responsabilité de l’échec et considère que celui-ci est définitif et qu’il peut s’étendre à tous les domaines de son existence. Le médecin devra prescrire des antidépresseurs tricycliques. (C’est une des méthodes très à la mode mais c’est aussi la facilité. Le Docteur Jean Pierre Noiry ne veut plus être considéré, en tant que médecin, comme le premier dealer en France - la revue « Prescrire » en 1994 - d’autant qu’avec le Dr Zarifian, ils dénoncent les effets secondaires très dangereux sur le bon fonctionnement du cerveau).

Devant une menace objective, psychologique ou pas, tout individu, quel qu’il soit, enfant ou adulte, est en droit de réprouver l’agression, c’est légitime et salutaire. Toute colère légitime non exprimée amène l’individu à devenir amorphe et non participatif.

Le professeur Joseph WOLPE propose comme thérapie « l’affirmation de soi » qui permet à l’individu d’apprendre et de se réapproprier des sentiments positifs (amour de la matière et respect du professeur dans le cas d’un élève) ou à extérioriser un sentiment négatif (opposition, refus ou colère devant une agression devant un responsable de l’ Organisation). A tout prendre, cela vaut mieux que les produits chimiques dont les effets à long terme peuvent aggraver le diagnostic dépressif.

Etre affirmatif c’est communiquer en affirmant à son vis à vis, adultes ou enfants : « Voici ce que je pense. Voici ce que je ressens. Voici comment je vois la situation. Mais je suis prêt à écouter et à essayer de comprendre ce que vous pensez, ce vous ressentez, comment voyez-vous la situation. » Jean Marie BOISVERT et Madeleine BAUDRY, psychologues cliniciens à l’Hôpital Louis H. Lafontaine au Québec.

Cette acceptation par des adultes de « l’impuissance apprise » vécue  amène soit à :

·      un suicide pur et simple de l’individu.

·      une atonie, un état dépressif permanent voire, plus tard, une cassure de la personnalité pouvant amener une faillite psychologique de l’individu.

·      une rébellion - Cf. « Moi, Phoolan Devi, reine des bandits » ......................... qui en est une illustration ;

- « La Révolution de 1789 en est un autre exemple dans la mesure où la Royauté absolue permettait à la Noblesse et au Clergé de jouir des privilèges aux dépens du Tiers Etat.

Le non-respect de l’autre est destructif. Dans les deux premiers cas, on joue perdant pour l’autre et gagnant pour soi, dans le dernier cas perdant pour l’autre et perdant pour soi.

La responsabilité de chacun dans le processus motivationnel est maintenant engagé puisque, tous, nous savons que le premier droit fondamental de tout Homme est :

« Je suis le premier juge de mes pensées, de mes actes et de mes sentiments et je suis le premier responsable de leurs conséquences ! »

Signalons quelques orientations pour résoudre les conflits relatifs au pouvoir de l’argent au sein des équipes.

Quelques propositions

·        nécessité d’une stabilité dans le club,

·        nécessité d’un « sacrifice de tous ».

§         nécessité, pour les dirigeants, de se dessaisir de la prérogative qui consiste à distribuer de l’argent à qui ils veulent et quand ils le désirent.

§         Pour les joueurs accepter que leur talent ne soit pas une source trop importante de profit : notion de contrat étalé sur plusieurs années et constitution d’un salaire épargne.

§         Pour l’entraîneur, seul véritable professionnel, engagé, outre ses qualités d’éducateur sportif, pour créer, assurer, maintenir les liens entre les parties.

§         Les indemnités sont établies par les joueurs à partir d’une somme globale négociée par l’entraîneur auprès des dirigeants après discussion avec les équipiers : indemnités raisonnablement inégales pour que le talent de chacun soit reconnu.

§         Un pourcentage est accordé sur les entrées des spectateurs : l’argent recueilli est géré par l’équipe, il constitue une cagnotte. Celle-ci doit devenir la plus importante : indemnités ou salaires doivent rester modestes.

§         Toutes les transactions sont facilitées par la connaissance exacte des comptes du club : les joueurs, l’entraîneur apprennent la responsabilité et leur collaboration n’est plus seulement technique ; elle se retrouve également dans la gestion de leurs avoirs.

Approche de quelques outils

Nous vous proposons une présentation rapide des « outils » utilisés que nous vous suggérons de consulter.

·        Les grilles d’analyses diverses des joueurs en situation,

·        Les prises d’informations enregistrées, et décodées ensuite, pour utilisation à des fins diverses,

·        Les entretiens particuliers et collectifs,

·        L’interprétation d’un sociogramme,

·        Les résultats de test ayant cours dans le milieu actuel :

§         Le questionnaire de personnalité sportive d’Edgar THILL : QSP.

§         Application des méthodes ayant cours en psychosociologie pour mesurer les relations interindividuelles et de groupe.

o       Ex : le test projectif pour sportifs. TPS de G.MISSOUM.

o       Le MIPG (en anglais).

Certains peuvent aussi recourir à la graphologie, la psycho morphologie et l’étude des biorythmes.

Tous ces instruments demandent une prise en compte soutenue et approfondie dans la mesure où ils contribuent à orienter en bout de compte la prise de décision de l’entraîneur. Il faut savoir également qu’ils n’éclairent qu’un aspect de la personnalité de l’entraîné et que vouloir « tout leur faire dire » est illusoire.

Conclusion

Nous avons tenté d’éclairer l’importance de la dimension psychologique dans les pratiques physiques et sportives. Nous conclurons donc cette série en rappelant de nouveau l’utilité que peut présenter pour l’entraîneur, la connaissance des mécanismes sous-jacents sur lesquels s’appuie la conduite motrice de l’individu et également le devenir d’une équipe.

Il nous faut cependant rappeler qu’au delà des mécanismes conscients, sur lesquels il semble que nous puissions agir, il faut souligner l’influence souterraine d’une dimension inconsciente qui nous échappe quelque peu et qui demeure largement agissante.

La dimension inconsciente de l’individu contribue à modeler ses processus rationnels. Les relations privilégiées, les élans que nous avons envers autrui, l’agressivité que nous lui témoignons ne sont que le résultat d’une affectivité qui a cheminé tout au long de notre enfance et qui se manifeste selon des modes qui signent notre état de maturité.

Si nous voulons cerner un peu mieux les conduites humaines, il convient de se pencher avec intérêt sur ce qui les déclenche. Il nous faut apprendre à lire les conduites motrices au deuxième degré, c’est à dire rechercher leur signification, en dépassant l’aspect descriptif.

La première connaissance que doit posséder tout éducateur est la connaissance de lui-même et spécialement des sources profondes de sa sensibilité relationnelle. Avant d’aller vers l’enfant, vers l’autre, il doit descendre en soi – le fameux VITRIOL  de certains cercles philosophiques -  G. MAUCO psychanalyse et éducation. Ed Aubier – Montaigne.